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          倒閉 轉型 匿跡,社交電商已死?

          所以社交電商真的要走到盡頭了嗎?造成這個行業不斷翻車的根本原因到底是什么?




          ? 被忽視的社交電商定位問題


          首先,社交電商它既不是成熟的產品,也不是繁雜的項目,它只是一種商業模式,更通俗地講,它只是一種賺錢方式。這種模式門檻低,裂變快,但也僅僅如此了。


          社交電商,并沒有一個從用戶角度出發的清晰定位。


          換句話講,一般提到唯品會就會想到尾貨特賣,提到京東就會想到3C數碼、多快好省的物流體驗,提到拼多多就會想到拼團、低價,但是提到云集、花生日記、未來集市這些平臺中的任何一個,大多數人只會想到他們是社交電商,卻再也沒有更深層次的產品特征。


          有人說,云集的定位是全球精選超市,主打高品質生活。上一個走類似路線的現在怎么樣了?不知道還有沒有人記得大明湖畔的寺庫,搞了兩年精致生活,又回去賣奢侈品了,但能不能茍住還很難說。


          《定位》一書中提到,定位思想的本質在于把認知當成現實來接受,然后重構這些認知,并且在顧客心智中建立想要的位置,在潛在顧客的心智中占據一個有價值的位置。社交電商這個看似是定位、實則是模式的詞語,在用戶心智中無法占據任何位置。


          一般來講,多數社交電商平臺所包含的類目都比較廣泛,這從用戶需求覆蓋方面是可以理解的,但是在不以品類作為用戶心智的切入點時,社交電商平臺還有什么特征?論品類齊全不如淘寶,論物流體驗不如京東,在當前已經禁止三級分銷的環境下,返傭這個特點更多情況下是為了省錢而不是賺錢,那論省錢,誰能省得過拼多多?


          所以做社交電商其實最好還是能有一個特定的標簽,不僅是因為能迅速建立用戶心智,也是為了平臺的可持續發展。這倒不是說非要做垂直類目,畢竟垂直電商本質上即便做得起來,規模也不會太大?!吧缃浑娚獭辈皇菢撕?,從用戶角度出發給平臺做的定位才能稱之為標簽。


          當然,整個行業能不能熬到把標簽牢牢打在用戶心智上的那個時候,還很難說。

           

          ? 無法控制的規則與政策 


          社交電商整個行業面臨的第二個難點就是規則政策問題,這是完全的外生變量,可控性為零。


          在微信上面有很多分銷的公眾號,從商業邏輯上來講,從產品到推廣再到消費者,中間那筆推廣費用是一定要花掉的,以前主要是給了渠道,后來給了電商平臺——既然這筆費用一定要花,還不如讓利給自己的客戶。這是反傭金的社交電商的基本思路。


          但問題是:這種分銷的模式的合法界限在哪里?


          去年,花生日記因為涉傳被國家監管部門罰款,傳銷分銷這件事再一次被推上了風口浪尖。國家的相關規定是包括自己在內的三級分銷是合法的,超過三級就會被認定為傳銷。但是相關法律人士認為相比于一級和二級,三級分銷本身存在一定的風險。


          社交電商離不開微信,而在微信生態下,是直接禁止三級分銷的,官方解釋的兩級分銷是:商家(一級),直接幫商家銷售商品的(二級)。也正是因為去年開始加大這方面的管控力度,云集才不得不轉變自己的自營模式,到了現在會員業務基本已廢。


          微信禁止三級分銷從根本上改變了社交電商的獲客方式。哪怕一些平臺是真的為了賣貨,而不是拉人頭,也沒辦法幸免。一些以賣會員禮包為主的平臺在之前還能賺到錢,現在轉為廣告獲客方式,會使獲客成本急速上漲,隨之帶來的第二個負面影響,就是用戶復購率降低,用戶粘性下降。


          事實上,從云集微店到花生日記,社交電商領域近年來成為工商部門的監管重地,社交電商與傳銷的界限到底該如何確定,仍然是一件誰都說不清的事情。


          隨著互聯網的發展,《禁止傳銷條例》的出臺背景與現在已大不相同,隨著越來越多的平臺采用社交電商的經營模式,監管部門如何在不扼殺新型電商模式的前提下完善相關法律法規,這是一個值得深思的問題。


          在我看來,社交電商作為一種新型的商業模式,很難與傳銷二字徹底劃清界限。因此,機械地套用法律去看社交電商的模式是有失偏頗的,針對社交電商的執法或許需要更多從本質上來判斷。作為社交電商平臺應該做的是帶動就業、去庫存、增銷量,如果只為拉人頭而毫無作為,那么即便是一級分銷,也遲早會被監管部門請去喝茶。

           

          ? 供應鏈難,難于上青天



          社交電商真正崛起的時間大都沒有超過五年,這個時間不足以構建在供應鏈方面的優勢和壁壘,而如果沒有差異化優勢的供應鏈,就無法留住客戶。


          目前的社交電商供應鏈主要有兩種形式,一是類似于云集,做自有品牌兼聯合外部品牌孵化,逐漸形成自己差異化的供應鏈矩陣,且這些品牌可以入駐到天貓、屈臣氏、京東等外部渠道銷售;二是類似于花生日記和淘寶京東等頭部平臺合作,提供優惠券且下單返利,但這兩種模式有各自的弊端。


          就前者來講,其實并不怎么賺錢。事實上,很多便利店推出的自有商品的毛利都是很高的,但是云集的自有品牌,大眾認知度很低,與它對標的Costco有很大區別。Costco賣的都是大品牌,同時拿貨量大有很大的議價空間,所以用戶心智是批發價買大品牌,而云集的自有品牌不僅沒有用戶心智,價格上又沒什么優勢。


          這種形式一定沒結果嗎?也不一定,但是我并不認為它做出成果的速度能夠超過整個社交電商行業衰退的速度,畢竟供應鏈的沉淀需要很長的時間。


          就后者來講,這種形式根本不存在自己的供應鏈,完全是依靠跟大平臺合作存在的,這樣一來其實相當于沒什么后路了,萬一哪一天被合作平臺過河拆橋也只能捏著鼻子認了。


          并且這種提供優惠券下單返利的形式雖然能夠迅速裂變,但是本身非常容易觸及法律紅線,花生日記就曾因多層級傭金計提制度和會員升級費用等原因被罰款。反過來看,大平臺之所以愿意和它合作主要是因為它裂變迅速、引流作用強大,一旦因為政策問題達不到之前的引流效果,那么這友誼的小船還能撐多久?


          云集在轉型,但是我覺得也只是亡羊補牢,以這種形式為模板的社交電商很大可能已經走到盡頭;類似于花生日記的返利平臺已經很久沒有在網絡上激起水花。就整個社交電商行業來講,的確是已經到了兵臨城下的階段,當然,希望還是要有的,萬一真的能等來救贖呢?


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